“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為”，大概是我們在集團公司最常聽到的話，一般來講，稱得上“集團”的公司，會涉及很多領域、行業(yè)，自然也會有很多不同的子公司，基于管理的職能之一——控制，集團總部或者高層領導最希望解決的問題就是各子公司、各部門思想相同，行為一致，完全聽令于號令，只有這樣才能確保“一切盡在掌控之中”。因此，集團型公司在這上面投入的財務、物力、人力等資源非常之多，一直在構建“集團氛圍”、“集團風格”。但是，據(jù)我的觀察，效果卻并不明顯，表面上大家都“一團和氣、思想一致”，實際上回到子公司該怎樣還怎樣，而且他們還要花很大的心思去應付集團。

斯隆時代的通用汽車，德魯克在通用汽車做過18個月的調(diào)研，其中的一個發(fā)現(xiàn)是：通用內(nèi)部根本不存在所謂的“通用汽車氛圍”，也沒有形成所謂的“通用汽車風格”；相反，不同的分部風格各異，分部總經(jīng)理的性格和背景也是千差萬別（事實上，國內(nèi)企業(yè)有一個非常顯著的特點：老板是什么樣的人，關鍵崗位上的人基本上都與老板相似，甚至胖瘦、高矮都很多相似），當時，以斯隆為核心的高層管理團隊給出的解釋是：

一個人只有按照自己的方式才能把工作做得最好，一個分部也只有對自己的傳統(tǒng)、風格和社會環(huán)境引以為豪才能將所做工作做得最好。所以，集團總部的核心管理層只是負責為分部布置任務，而盡可能不去規(guī)定分部應該如何去做，分部經(jīng)理只要表現(xiàn)良好，就不會受到干涉，但是他們必須清楚自己在團隊的所處的位置以及集團所給予的目標。

在西方，人們普遍認為，專注于單一領域的企業(yè)比多元化企業(yè)更能創(chuàng)造價值，所以，我們看到西方大部分企業(yè)集團在收縮規(guī)模，轉型為專業(yè)化企業(yè)。但是，我們注意到阿里巴巴做得很成功（雖然與中國的大環(huán)境有很大關系），而在我看來還有更重要的一點就是馬云領導下的阿里巴巴的管理方式。我們都知道，阿里巴巴業(yè)務橫跨電商、支付、通信、商用軟件、娛樂等諸多領域。2010年哈佛大學商學院教授指出，阿里并不具備嚴格意義上的整體戰(zhàn)略，各事業(yè)部有權自主制定戰(zhàn)略，且彼此間競爭大于合作。在阿里巴巴，馬云不喜歡在總部發(fā)號施令，而是授權各事業(yè)部自主制定戰(zhàn)略，但是他要求各事業(yè)部成為所在行業(yè)的領導者。他認為：“必須讓事業(yè)部負責人放手去做正確的事情，我希望業(yè)務單元間形成良性競爭，成為各自行業(yè)翹楚。”

2013年，我們?yōu)樯钲谀臣瘓F企業(yè)（國企）提供服務，這家企業(yè)與一般國企不同的是，他們在一個完全競爭的市里的發(fā)展，二十多年下來，到目前為止發(fā)展得比較理想——行業(yè)前十位。我們認為其中一個關鍵原因是集團高層妥善地處理好了來自上級部門（主要是國資委）的壓力，下面子公司足夠的自由權、使得總經(jīng)理能夠完全放開的去工作。比如說，他們有胸懷讓下面子公司總經(jīng)理的年薪比集團董事長還要高，在用人方面，集團也只控制分公司全年薪酬總額，招什么樣的人，招多少人，完全由子公司自己說了算。這些東西在民企看來覺得很正常，而之于國企，尤其是大型國企，需要領導者具有極大的胸懷和魄力。

所以，我們認為，大到集團型公司到各分公司的管理，小到公司領導對各部門、小組的管理，懂得“抓大放小”是做好工作的關鍵。誠實，要真正實施好“抓大放小”策略，還有兩個制度顯得非常重要：其一、建立一套客觀的評價體系，以分部/分公司總經(jīng)理對集團的貢獻為依據(jù)判斷他的表現(xiàn)、業(yè)績；其二、集團領導與分部/分公司領導相互間交流信息和個人意見，使分部/分公司總經(jīng)理及時了解他們在團隊中氣息的位置和團隊的工作情況。