要克服失調的勢能，就必須在身陷危機時做自己最不愿做的事。你必須讓別人來打斷你，或者自己打斷自己。當然，管理者對中斷計劃最習以為常，因為學習如何在各種中斷后依然能夠完成工作，以及如何在一開始時就防微杜漸，將計劃中斷的可能性降到最低，是管理者的必修課之一。

　　當事情發展的起伏可能帶來重大影響，以及事情本身還在發展中時，方法的調整顯得尤為關鍵。在這些情況下，如果死守著假設、行動計劃和合理性不放，將帶來最大的危險。

　　消防員能否克服失調的勢能，關鍵之一就在于對危險的認識。那些克服了失調勢能的消防員在現實面前不會自信滿滿，盡管因為職業的原因他們也有英雄主義情結，但在工作中他們不會以自我為中心。換句話說，成功的消防員是那些懂得審時度勢的消防員。

　　審時度勢、謹小慎微并不是出于個人的不安全感，而是因為承認這樣一個事實：無論一個人對自己的技術和能力有多么自信，在如此復雜多變、充滿不確定性的現實情況面前，沒有人能夠保證自己了解它的全部。正如一位經驗豐富的消防員所說：“在救火方面，盡管我資格老，經驗多，但是，每次踏進下一個火場時，我都一無所知。因此我不會貿然行事，一開始就奮不顧身。”

　　成功的消防員相信，火災是不可預測和難以控制的，人類永遠都不可能完全了解它。因此，他們會質疑和檢驗自己的假設，并且很愿意暫時停下來修正它們。

　　審時度勢對于克服失調勢能至關重要，因為它直接驅動人們的行為，使人們暫時放下手里的計劃，必要時修正自己的信念并改變行動路線。下面列舉了四種此類行為：

　　說出問題。好的管理者知道鼓勵員工說出問題的重要性。畢竟，一線工作者最有可能首先發現情況不對的苗頭。當人們大聲說出自己擔心的問題，而不是機械地傳輸數據時，個人的問題就會成為大家的問題。現在，既然已經說出來，這個問題就懸在半空，需要馬上解決——不管是承認、行動，還是駁回，問題都得到了回應。通過這種方式，語言中斷了人們對現狀的一貫思維。發言者在發言時，實際上問了一個基本的問題，那就是“事情現在發展得怎么樣？”

　　一名消防員回憶起一場特大火災中的經歷，當時他的團隊注意到，火勢蔓延異常迅速，因為四周的樹木一下子就全部點燃——這個“信號”很難不引起注意。然而，起初大家都心照不宣，沒有一個人開口。直到最后，當他把這個所有人都看到的安全隱患說出來，消防員們才真正放下手里的工作，重新評估整個行動。最后，大家決定退一步，采用間接策略來撲救這場大火。事后回想起這件事時，這名消防員說到，當時他的隊長仿佛一直在等別人開口。而他的發言并沒有傳遞新的信息，只是將每個人都看到的現象說出來。然而就是這樣，他中斷了行動持續的勢能，使負責人和隊員們能夠暫時停下來重新進行評估，而這正是他們當時需要去做的。

　　對專家保持懷疑。我們知道，有時人們對自己的疑慮閉口不談，是因為他們害怕挫折，害怕自己會受到這樣或那樣的懲罰。但是我們發現，這種恐懼并不是人們保持沉默的主要原因。人們忍住不提自己所注意到的潛在問題的跡象，往往是因為他們認為那些更專業的消防員已經注意到并且評估了這些跡象。

　　在我們調查的一起最嚴重的事故（已知的燃.燒條件被忽略，最后發展成一場森林大火）中，當事人回憶到，當時她對著火的條件感到非常擔心。她認為天氣太干燥，風也太大。然而，由于她對當時的特殊地形知之甚少，再加上隊長又是一位擁有多年經驗的退伍老兵，所以她覺得，連她都知道的事情，這位老兵沒有理由不知道，所以她選擇了沉默。事后回顧這場大火時我們發現，其他很多隊員也是因為對隊長的專業性深信不疑，才沒有表達自己的擔憂。

　　征求多方意見。當人們，特別是領導者，征求各方的意見時，其實就是主動打斷思路和行動的表現。他們在為重新評估現狀創造空間，以便接下來采取其他更有效的行動。

　　專業水平的差異、在火災中位置的差異，或者僅僅是每個人對事物理解的差異，賦予了人們各種各樣不同的觀點。一位消防員表示，他樂于征求并傾聽團隊中新人的意見，因為新人們通常接受了最新的消防培訓，而且，他們還會問一些最基本但有時卻很關鍵的問題，這些問題他和其他經驗豐富的消防員不大可能會問。

　　另一位消防員則強調了從空中、從地面、使用地圖、以及和在不同區域作業的消防員保持溝通對考察火情的重要性。他表示，通過綜合所有這些視角，有助于更全面地認識火災。除此之外，每一個新觀點的提出，都伴隨著重新評估火情的機會。

　　開放意見通道。在許多行動帶來災難的事故當中，決策者不但沒有征求他人的意見，反而切斷了下屬向自己獻言的通道。

　　在一起管理失當的火災中，消防員回憶到領導層有意讓隊員難以靠近。例如，他們每天一大早就設計控火計劃，將計劃寫在公告板上之后就一走了之，使大家沒有機會提出其他意見。而且，會議室的椅子少得可憐，只夠領導層自己坐下來開會，其他人難以加入。這種閉門造車的做法使領導層的審議變得簡單，卻最終導致火災現場危機四伏，隊員們爭議不斷。

　　如果領導層遙不可及，計劃中斷的可能性就大大降低。當然，這正是許多管理者緊閉大門，或者避免接近人群的原因。他們不想被打斷。但是，與此同時，他們也錯過了停下來重新審視“事情最新發展”的機會。暫停計劃迫使我們重新思考我們對現狀是否真正了解，以及目前的行動究竟效果如何。

　　失調勢能的出現，不一定是由于人們的疏忽、甘冒風險或粗心大意所致，還有人性固有的弱點在作祟，畢竟，控制勢能就像戰勝慣性一樣困難。要克服失調勢能就必須認識到，我們處在錯綜復雜的情況當中，視野的狹窄加上時間的短暫，不大可能給我們提供足夠的認識。通過有意中斷思維過程——不是徹底放棄，而是適當檢查和更新，我們有機會在必要時進行調整，讓事情始終朝著成功的方向發展。

　　本文英文版由麻省理工學院登記版權，Tribune Media Services公司發行。秦唐夏